Im Podcast von Restaurant-Ranglisten.de spricht die Geschäftsführerin des Cœur d’Artichaut in Münster über Verantwortung, Krisenmanagement und die Zukunft des Fine Dining

Elisabeth Morel führt seit 2019 gemeinsam mit ihrem Mann Frédéric das Restaurant, das  Cœur d’Artichaut in Münster, das inzwischen mit zwei Sternen ausgezeichnet ist. Am Rande des Jahrestreffens der JRE in Köln war sie im Podcast von Restaurant-Ranglisten.de zu Gast. Im Gespräch geht es weniger um Inszenierungen auf dem Teller als um das, was Spitzengastronomie im Hintergrund zusammenhält: Organisation, Verantwortung, Teamarbeit – und den Spagat zwischen Familie und Betrieb. Ihre Rolle findet im Rampenlicht der Spitzengastronomie oft wenig Beachtung. Dabei sieht sie ihre Aufgabe als essenziell an: „Das Rückgrat vom Rückgrat“, nennt sie die Geschäftsführung selbstironisch. Glamourös klinge das nicht, räumt sie ein, dafür umso notwendiger.

Ihr beruflicher Weg führte sie ursprünglich über die Hotellerie. Mit einem hotelbetriebswirtschaftlichen Hintergrund war sie an der Eröffnung, Übernahme und Restrukturierung von Hotels beteiligt, ebenso am Qualitätsmanagement. Erfahrungen, die sie heute direkt im eigenen Restaurant einbringt: Prozesse strukturieren, Zahlen im Blick behalten, Entscheidungen vorbereiten – all das sei Voraussetzung dafür, dass Kreativität in der Küche überhaupt möglich werde.

Ein Alltag zwischen Kindergarten und Kennzahlen

Der Alltag der Familie Morel ist klar organisiert. Morgens bringen beide Eltern gemeinsam ihre Kinder in den Kindergarten, anschließenden teilt sich der Tag zwischen Küche und Büro. Während Frédéric Morel für die kulinarische Linie verantwortlich ist, liegen bei Elisabeth Morel nahezu alle Hintergrundaufgaben, die der Gast nichts sieht: E-Mails, Buchhaltung, Kontakt zum Steuerbüro, Personal, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit. „Ich koche nicht, ansonsten mache ich alles“, fasst sie ihre Rolle nüchtern zusammen – ergänzt um den Hinweis, dass sie im Zweifel auch einmal selbst an der Spüle steht.

Die Vereinbarkeit von Familie und Fine Dining bleibt eine Herausforderung. Zwei kleine Kinder können abends nicht allein zu Hause bleiben. Das erfordert flexible Strukturen, gegenseitige Unterstützung und klare Absprachen – nicht nur innerhalb der Familie, sondern auch im Team.

Dauerkrise als Normalzustand

Kaum war das Restaurant 2019 eröffnet, folgten die nächsten Belastungsproben: Pandemie, Lockdowns, Inflation, steigende Kosten und ein spürbarer gesellschaftlicher Wandel. Morel beschreibt die vergangenen Jahre als permanentes Krisenmanagement. Corona sei dabei längst nicht mehr die größte Herausforderung gewesen.

Besonders deutlich spürt sie Veränderungen im Buchungsverhalten der Gäste. Planungssicherheit ist schwieriger geworden, kurzfristige Entscheidungen nehmen zu. Das Cœur d’Artichaut reagiert darauf mit klaren, transparenten Modellen. Das Menü wechselt monatlich, ebenso der Preis – kalkuliert auf Basis des jeweiligen Wareneinsatzes. „Ganz einfach, ganz fair“, nennt Morell dieses Vorgehen. Ergänzend wurde eine Stornierungsgebühr eingeführt, um Ausfälle besser abzufedern.

Team als höchstes Gut

Trotz wirtschaftlicher Zwänge steht für Morell der Mensch im Mittelpunkt. Das Team sei „unser allerhöchstes Gut“, betont sie mehrfach. Entscheidungen würden nicht über Köpfe hinweg getroffen, sondern gemeinsam diskutiert. So auch die Wiedereinführung eines Viergang-Menüs, das mehr Flexibilität ermöglicht – sowohl für Gäste als auch für den Betrieb.

Das Restaurant versteht sich dabei als erweiterte Familie. Auch die Kinder wachsen in einem Umfeld auf, in dem Arbeit, Leben und gemeinschaftliche Verantwortung eng miteinander verwoben sind. „Wir stehen am Ende des Tages als Familie hinter diesem Unternehmen“, sagt Morell – ein Bekenntnis, das weit über betriebswirtschaftliche Kennzahlen hinausgeht.

Fine Dining im Wandel

Im Blick auf die Branche äußert sich Elisabeth Morell differenziert und kritisch. Die aktuellen Debatten um Preise, Luxus und vermeintliche Abgehobenheit beobachtet sie mit Skepsis. Hohe Menüpreise seien kein Selbstzweck, sondern Ergebnis realer Kosten. Reich werde man damit nicht: „Vor meiner Tür steht immer noch kein Ferrari – auch wenn mein Menü 200 oder 250 Euro kostet.“

Statt plakative Diskussionen zu befeuern, plädiert sie für mehr Kollegialität und Offenheit innerhalb der Gastronomie. Kooperation, Erfahrungsaustausch und Innovationsfreude seien nachhaltiger als Ellbogenmentalität. Fine Dining müsse sich weiterentwickeln, ohne seine Werte zu verlieren – Qualität, Handwerk und das Erlebnis für den Gast stünden dabei im Mittelpunkt, unabhängig von Menüform oder Atmosphäre.

Wertschätzung für die zweite Reihe

Am Ende des Gesprächs wird deutlich, was Elisabeth Morell antreibt: der Wunsch nach Anerkennung für eine Arbeit, die oft unsichtbar bleibt. „Ich möchte für meine Arbeit wertgeschätzt werden. Das ist es am Ende“, sagt sie. Geschäftsführung in der Spitzengastronomie bedeute Verantwortung, Belastbarkeit und ständige Reflexion – aber auch die Chance, ein Unternehmen nachhaltig zu gestalten.

Den Blick nach vorn richtet sie dennoch optimistisch. Wer nicht jeden Kampf annehme, mit Humor reagiere und offen bleibe für neue Wege, könne gut durch bewegte Zeiten navigieren. Für sie persönlich ist klar: Sie würde nichts anderes machen wollen.